셰인 패리시

발언은 출처 원문에 있는 문장 그대로예요. 한국어는 저희가 옮겼고, 원문 보기를 누르면 영어 원문이 나와요.

• 더 깊은 진실 찾기

  “세부 사항에서 오류를 찾아내어 자신을 방어하기보다는, 말 속에 담긴 더 깊은 진실을 찾기 위해 스스로를 도전시켜 보세요.”

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  And rather than defend yourself by finding error in some details, challenge yourself to find the deeper truth of what's being said.

  저희 풀이셰인은 피드백에서 표면적인 오류를 넘어서 핵심 메시지를 찾아보라고 조언해요.

• 인간의 패턴 매칭

  “우리는 우리가 생각하는 것만큼 현실을 잘 보지 못해요. 우리는 패턴을 맞추는 기계와 같아요. 패턴이 존재하는 곳에서도, 존재하지 않는 곳에서도 패턴을 보죠. 우리는 우리가 보는 것을 우리가 아는 것에 끼워 맞춰요.”

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  We're not as adept at seeing reality as we'd like to be. We are pattern matching machines. We see them where they exist and where they don't exist. We fit what we see to what we know.

  저희 풀이셰인은 인간이 기존 지식과 패턴의 렌즈를 통해 현실을 인식하는 방식을 논해요.

• 장기적 관점

  “거의 보편적으로, 우리는 단기적으로 일어날 수 있는 일은 과대평가하고 장기적으로 일어날 수 있는 일은 과소평가하는 경향이 있어요.”

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  Almost universally, we tend to overestimate what can happen in the short term and underestimate what can happen in the long term.

  저희 풀이사람들이 시간이 지남에 따른 진보의 영향을 정확하게 예측하는 데 왜 어려움을 겪는지 논의해요.

• 올바른 질문 던지기

  “하지만 올바른 질문을 던진다면 아마도 흥미로운 답을 얻을 수 있을 거예요.”

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  But if you ask the right question maybe you can get an interesting answer.

  저희 풀이셰인은 예측 가능성이 질문의 성격에 따라 달라진다고 제안해요.

• 조직의 계층

  “개인 차원의 협력은 집단 차원의 효과적인 경쟁을 가능하게 하고, 반대로 팀 간의 경쟁은 선수들 사이의 협력을 자극해요.”

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  Cooperation at the level of the individual enables effective competition at the level of the group, and conversely, the competition between teams motivates cooperation between players.

  저희 풀이개인의 협력과 집단 간 경쟁 사이의 관계를 설명해요.

• 이론서와 실용서의 차이

  “이론적인 책은 어떤 사실이 그러하다는 것을 가르쳐줘요. 실용적인 책은 당신이 원하거나 해야 한다고 생각하는 일을 어떻게 하는지 가르쳐주죠.”

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  Theoretical books teach you that something is the case. Practical books teach you how to do something you want to do or think you should do.

  저희 풀이이해를 위한 책과 행동을 위한 책을 구분해요.

• 핵심 요약하기

  “분석적 독서의 두 번째 규칙은 책 전체의 통일성을 단 한 문장, 혹은 많아야 몇 문장으로 서술하는 것이에요.”

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  The second rule of analytical reading is state the unity of the whole book in a single sentence, or at most a few sentences

  저희 풀이셰인은 이해도를 확인하기 위해 책의 핵심을 짧게 포착하는 방법을 묘사해요.

• 비금전적 인센티브

  “종종 그것은 명성, 자유, 시간, 직함, 권력, 존경 같은 다른 것들이에요. 이 모든 것들이 강력한 인센티브가 되죠.”

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  Frequently it's something else: prestige, freedom, time, titles, sex, power, admiration...all of these and many other things are powerful incentives.

  저희 풀이셰인은 사람들의 결정과 행동을 이끄는 다양한 비금전적 요인들을 나열해요.

• 설명과 처방의 차이

  “설명은 우리에게 가르침을 주지만 혁신의 여지도 남겨줘요. 반면 처방은 우리를 정체되게 만들 수 있어요. 이러한 긴장이 나타나는 곳 중 하나가 바로 언어예요.”

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  Descriptions teach us, but they also give us room to innovate. Prescriptions can get us stuck. One place this tension shows up is in language.

  저희 풀이셰인은 현실을 관찰하는 것과 현실이 어떠해야 한다고 지시하려는 것의 차이를 설명해요.

• 역발상의 개념

  “문제를 해결하는 다섯 가지 간단한 개념 중 하나는 역발상이에요. 문제를 해결하려면 앞뒤 양방향으로 살펴봐야 해요.”

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  One of the five simple notions to solve problems is the concept of inversion . To solve problems we need to look at them both forward and backward.

  저희 풀이셰인은 해결책을 찾기 위해 문제를 다양한 방향에서 바라보는 것의 중요성을 설명해요.

• 영향력 수용하기

  “거인의 어깨 위에 서는 것은 창의성, 혁신, 그리고 발전의 필수적인 부분이에요. 그것이 당신이 하는 일의 가치를 떨어뜨리지 않으니, 기꺼이 받아들이세요.”

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  Standing on the shoulders of giants is a necessary part of creativity, innovation, and development. It doesn't make what you do less valuable. Embrace it.

  저희 풀이창작자들이 타인의 작업을 바탕으로 무언가를 만드는 것이 타당하고 필요한 과정임을 받아들이도록 격려해요.

• NIH 증후군 피하기

  “외부 기술 거부 증후군(NIH)은 조직이나 개인의 핵심 역량을 저하시키고, 결국 주의를 분산시키는 일에 시간과 재능을 낭비하게 만들어요.”

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  Not Invented Here Syndrome detracts from an organization or individual's core competency, and results in wasting time and talent on what are ultimately distractions.

  저희 풀이셰인은 더 나은 외부 아이디어를 거부하고 열등한 내부 아이디어를 선호하는 경향에 대해 경고해요.

• 외로움에 대한 인식

  “외로움은 우리가 얼마나 많은 사람과 함께 있느냐보다 우리의 인식과 더 관련이 있어요. 사람들 사이에 둘러싸여 있어도 고통스럽게 외로울 수 있는 반면, 사회적 접촉이 거의 없어도 만족하며 지낼 수 있죠.”

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  Loneliness has more to do with our perceptions than how much company we have. It's just as possible to be painfully lonely surrounded by people as it is to be content with little social contact.

  저희 풀이셰인은 외로움이 물리적인 인원수보다는 주관적인 마음의 상태라고 설명해요.

• 완충제로서의 도구

  “기계가 된다는 것은 기계와 관계를 맺는 것을 의미하기도 했어요. 자신과 세상 사이의 불편하고 때로는 견디기 힘든 공간을 채우기 위해 물리적 장치를 사용하는 것이죠.”

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  Becoming a machine also meant having relationships with machines, using physical devices as a way of filling the uncomfortable, sometimes unbearable space between self and world.

  저희 풀이셰인은 앤디 워홀이 사회적 불안과 고립감을 관리하기 위해 기술을 어떻게 활용했는지 회고해요.

• 자연스러운 균형점

  “섬에 종이 가득 차면 유입은 줄어들고 멸종은 늘어나서, 결국 평형 수준에서 서로 상쇄되는 지점에 이르게 돼요.”

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  As an island fills up with species, immigration declines and extinction increases, until they offset each other at an equilibrium level.

  저희 풀이폐쇄된 생태계에서 이주율과 멸종률이 어떻게 안정화되는지 설명해요.

• 상호 연결의 힘

  “뇌를 만드는 것은 지식의 양이 아니에요. 지식의 분포조차 아니죠. 바로 상호 연결성이에요.”

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  It is not the amount of knowledge that makes a brain. It is not even the distribution of knowledge. It is the interconnectedness.

  저희 풀이셰인은 정보의 구조가 단순한 데이터의 양보다 왜 더 중요한지 성찰해요.

• 비대칭적 의지

  “우리 성공의 핵심은 우리는 죽을 각오가 되어 있고, 선원들은 그렇지 않다는 점이에요.”

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  The key to our success is that we are willing to die, and the crews are not.

  저희 풀이해적은 자신들이 선원들에 대해 가지는 심리적 우위를 묘사해요.

• 나쁜 전략의 정의

  “나쁜 전략은 목표만 거창하고 정책이나 실행은 부족해요. 목표만 있으면 충분하다고 가정하는 것이죠.”

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  Bad strategy is long on goals and short on policy or action. It assumes that goals are all you need.

  저희 풀이셰인은 높은 수준의 목표와 실제 전략을 혼동하는 흔한 실수를 비판해요.

• 해로운 사람 피하기

  “빈 껍데기 같은 사람들은 해로우며 어떤 대가를 치르더라도 피해야 해요.”

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  Empty suits are toxic and should be avoided at all costs.

  저희 풀이셰인은 자기 인식이 부족한 사람들과 함께 일하거나 그들을 위해 일하는 것의 위험성을 경고해요.

• 이름 회상 능력 개선

  “기억 차단 문제를 피하는 유일한 방법은 이름을 배울 때 더 강력한 연상을 만드는 거예요. 이미 아는 이름이라도 생생한 이미지를 더해 두드러지게 다시 저장하는 거죠.”

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  The only real way to avoid blocking problems is to create stronger associations when we learn names, or even re-encode names we already know by increasing their salience with a vivid image

  저희 풀이사업가들이 만나는 사람들의 이름을 기억할 수 있는 실용적인 팁을 제공해요.

• 정신적 질서 부여

  “우리는 종종 존재하지 않는 것을 지어내거나, 존재하는 것을 무시해요. 우리는 마음속에서나 외부 현실에 대한 개념 속에서 질서를 부여하려고 노력하죠.”

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  We often invent what isn't there. Or ignore what is. We try to impose order, both in our minds and in our conceptions of external reality.

  저희 풀이인간이 정신적 편향 때문에 현실을 정확하게 인식하는 데 어려움을 겪는 방식을 논의해요.

• 조직 개편에 대한 저항

  “기업들은 구조조정이 최선일 때조차 이를 두려워하며, 변화 관리와 격동의 시기에 직원들을 달래는 데 전념하는 부서와 지침을 만들기도 해요.”

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  Companies dread structural reorganization, even when it may be for the best, and have instituted whole departments and directives devoted to "change management" and the coddling of employees through tempestuous times.

  저희 풀이조직이 변화의 필요성을 수용하는 데 얼마나 어려움을 겪는지 관찰해요.

• 나쁜 아이디어 버리기

  “어떤 분야에서든 진전을 이루고 싶다면, 때때로 자신의 가장 좋은 아이디어조차 기꺼이 포기할 수 있어야 해요.”

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  If you want to make progress in any area, you need to be willing to give up your best ideas from time to time.

  저희 풀이패리시는 지적 겸손과 자신의 가설을 스스로 반증하려는 의지의 필요성을 논의해요.

• 결단력

  “빠르고 명확하게 의사결정을 내리는 습관을 기르세요.”

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  Cultivate the habit of making quick, clean-cut decisions.

  저희 풀이셰인은 효과적인 경영을 위해 단호하고 신속하게 결정하는 능력이 필요하다고 언급해요.

• 기대치 관리

  “슬픔 없는 삶을 살고 싶다면, 앞으로 일어날 일을 마치 이미 일어난 일처럼 생각해보세요.”

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  If you wish to live a life free from sorrow, think of what is going to happen as if it had already happened.

  저희 풀이셰인은 미래의 사건에 정신적으로 대비함으로써 회복탄력성을 키우는 정신 모델을 논의해요.

• 실수 감상 전문가 되기

  “좋은 실수를 만드는 핵심 비결은 실수를 숨기지 않는 것이에요. 특히 자신에게는 더더욱요. 실수를 했을 때 부정하며 외면하는 대신, 자신의 실수를 감상하는 전문가가 되어야 해요.”

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  The chief trick to making good mistakes is not to hide them - especially not from yourself . Instead of turning away in denial when you make a mistake, you should become a connoisseur of your own mistakes

  저희 풀이셰인은 개인적인 오류를 효과적으로 다루는 방법에 대한 대니얼 데닛의 견해를 논의해요.

• 보존으로서의 기억

  “따라서 필사 시대의 기억은 단순히 무언가를 떠올리는 것이라기보다, 지식을 보존하는 것에 더 가까웠어요.”

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  Thus memory was not as much about remembering in the ages of scribes, as it was about preserving .

  저희 풀이책이 널리 보급된 이후 기억의 주요 기능이 변화했어요.

• 파인만 기법

  “개념을 정말 이해한 것인지 아니면 단순히 정의만 아는 것인지 테스트하는 방법이 있어요. 바로 파인만 기법이라고 불러요.”

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  There is a way to test whether you understand the idea or only know the definition. It's called the Feynman Technique

  저희 풀이셰인은 개념에 대한 진정한 이해를 검증하는 방법을 소개해요.

• 성찰을 통한 학습

  “정말로, 저는 성찰 없이는 배울 수 없다고 생각해요.”

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  Indeed, I would argue that we cannot learn without reflection.

  저희 풀이셰인은 성찰이 학습 과정에서 필수적인 요소라는 점을 강조해요.

• 인지적 자제력

  “인지적 자제력은 본능적이거나 습관적인 반응을 억제하고, 더 효과적이지만 덜 뻔한 대안으로 대체하는 능력이에요.”

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  Cognitive self-control is the ability to inhibit an instinctive or habitual response and substitute a more effective, less obvious one

  저희 풀이셰인은 높은 수준의 성과를 내는 데 필요한 핵심적인 실행 기능을 정의해요.